漁雪 作品
907 研究研究（4k）
阿里巴巴有可能親自下場做“傳統”團購。
這一消息一方面是有團購網站的暗示，一方面是阿里自家的高管也有非正式的發聲，所以，很快就傳遍了業界。
理所當然的，也引起了米團的重視。
順理成章的，米團掌門人雷君把這件事拿到了“易大哥”的討論桌上。
易科這邊負責與團購業務接洽的級別很高，yms副總裁戚赫、華夏總裁劉強冬、供應鏈副總裁黎松清，他們之前就給雷君留下了深刻印象。
而在易科的團隊施加援手之後，雷君更加意識到“戰略和運營”兩手都要抓，兩手都要硬的意義，更加願意聽取“易大哥”的意見。
不過，這次稍有不同的是，戚總、劉總他們之前都很平穩，現在在聽到阿里的消息之後有著明顯的凝重之色。
“阿里的銷售團隊是很強力的，如果他們真要自己來做這一塊業務，絕對是團寶網、鐺團網之上的挑戰。”劉強冬給了定位。
“電子支付這一塊的爭搶不容小覷，阿里的支付寶本來就領先我們易支付，好不容易藉助春晚打出了一些名聲，不能在電子支付自然延伸的接口市場被打回去。”戚赫第一考慮的是易支付的競爭。
“既然涉及到阿里的中供系，那還是聽聽專業人士的意見，我們早做準備，不管阿里什麼時候下場，也能匹配上競爭力度。”黎松清更為務實。
於是，臨安的耿德恆就被請了回來，也列席參會，為未來的競爭提供意見。
但是，耿德恆是坐在雷君身邊參加的討論。
即便米團在與易科的合作中是弱勢的一方，可是，耿德恆還是真切感受到方總所說的“事業上極大的提升”。
“阿里的中供系無疑很強，紀律性強，執行力強，磨礪出來的個人能力也強。”耿德恆毫不猶豫的給出了對同行的認可和讚歎，“而且，阿里的這支團隊打磨的時間很久，規模又大，一旦下定決心搞競爭，那就是第一對手。”
耿德恆注意幾位老總都在認真聆聽，繼續說道：“中供繫上上下下的員工規模估計有5000人，是我們的兩倍還多，單單這個數量和體系就冠絕整個團購行業了。”
易科這方面的員工規模在2000人，但本身的業務還需要人手支撐，這次馳援米團除了抽調人手，更重要的作用是就地招人培訓，如此才能長久的支撐競爭。
異地用人只是一時之舉，授人以魚不如授人以漁。
但是論起培訓，阿里的中供系更有特色，它設立了一個比hr角色更復雜的政委體系來做銷售團隊的上傳下達。
這一體系最初來自馬伝組織高層觀看《歷史的天空》和《亮劍》，後來又普及到一線銷售團隊，人力資源管理系統由此進化到政委體系。
客觀來說，阿里的政委就是業務型hr，負責做業務線的人力資源管理和價值觀管理，搭檔的是各級業務經理一起做團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。
清楚了中供系的這個特色，也就更能理解它的戰鬥力。
易科的營銷團隊與之不同，組織特色上依舊偏向傳統公司，但是，快速成長的業務、完善的團隊培訓、優握的期權持股都在激勵著團隊向前。
只是，如果把兩支團隊放在全國團購市場的發展來看，至少上百個城市的管理需求無疑會讓阿里把規模優勢發揮到最大。
耿德恆結合整個市場和近期在米團的觀察，對易科與阿里的團隊進行了客觀的對比，得出一個結論，如果是要與阿里競爭，當務之急就是擴充城市團隊的規模。
以易科的馳援計劃來算，800人逐漸分散到100個城市也就8個人，150個城市就是5個人，哪怕再抽調轉崗來200個人，與阿里比起來也相形見絀。
“這要是正面衝突，打起來都是被圍住啊。”耿德恆憂心忡忡。
雷君剛想說話，忽然意識到耿總口中的“正面衝突”可能就是字面意思。
“阿里一時半會未必下場，從他們三番兩次尋找投資機會來看，他們也是在猶豫是否從線上蔓延到線下。”劉強冬說道，“如果阿里要做團購，這會是一次戰略上很大的轉型，可能他們需要時間來論證。”
這一消息一方面是有團購網站的暗示，一方面是阿里自家的高管也有非正式的發聲，所以，很快就傳遍了業界。
理所當然的，也引起了米團的重視。
順理成章的，米團掌門人雷君把這件事拿到了“易大哥”的討論桌上。
易科這邊負責與團購業務接洽的級別很高，yms副總裁戚赫、華夏總裁劉強冬、供應鏈副總裁黎松清，他們之前就給雷君留下了深刻印象。
而在易科的團隊施加援手之後，雷君更加意識到“戰略和運營”兩手都要抓，兩手都要硬的意義，更加願意聽取“易大哥”的意見。
不過，這次稍有不同的是，戚總、劉總他們之前都很平穩，現在在聽到阿里的消息之後有著明顯的凝重之色。
“阿里的銷售團隊是很強力的，如果他們真要自己來做這一塊業務，絕對是團寶網、鐺團網之上的挑戰。”劉強冬給了定位。
“電子支付這一塊的爭搶不容小覷，阿里的支付寶本來就領先我們易支付，好不容易藉助春晚打出了一些名聲，不能在電子支付自然延伸的接口市場被打回去。”戚赫第一考慮的是易支付的競爭。
“既然涉及到阿里的中供系，那還是聽聽專業人士的意見，我們早做準備，不管阿里什麼時候下場，也能匹配上競爭力度。”黎松清更為務實。
於是，臨安的耿德恆就被請了回來，也列席參會，為未來的競爭提供意見。
但是，耿德恆是坐在雷君身邊參加的討論。
即便米團在與易科的合作中是弱勢的一方，可是，耿德恆還是真切感受到方總所說的“事業上極大的提升”。
“阿里的中供系無疑很強，紀律性強，執行力強，磨礪出來的個人能力也強。”耿德恆毫不猶豫的給出了對同行的認可和讚歎，“而且，阿里的這支團隊打磨的時間很久，規模又大，一旦下定決心搞競爭，那就是第一對手。”
耿德恆注意幾位老總都在認真聆聽，繼續說道：“中供繫上上下下的員工規模估計有5000人，是我們的兩倍還多，單單這個數量和體系就冠絕整個團購行業了。”
易科這方面的員工規模在2000人，但本身的業務還需要人手支撐，這次馳援米團除了抽調人手，更重要的作用是就地招人培訓，如此才能長久的支撐競爭。
異地用人只是一時之舉，授人以魚不如授人以漁。
但是論起培訓，阿里的中供系更有特色，它設立了一個比hr角色更復雜的政委體系來做銷售團隊的上傳下達。
這一體系最初來自馬伝組織高層觀看《歷史的天空》和《亮劍》，後來又普及到一線銷售團隊，人力資源管理系統由此進化到政委體系。
客觀來說，阿里的政委就是業務型hr，負責做業務線的人力資源管理和價值觀管理，搭檔的是各級業務經理一起做團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。
清楚了中供系的這個特色，也就更能理解它的戰鬥力。
易科的營銷團隊與之不同，組織特色上依舊偏向傳統公司，但是，快速成長的業務、完善的團隊培訓、優握的期權持股都在激勵著團隊向前。
只是，如果把兩支團隊放在全國團購市場的發展來看，至少上百個城市的管理需求無疑會讓阿里把規模優勢發揮到最大。
耿德恆結合整個市場和近期在米團的觀察，對易科與阿里的團隊進行了客觀的對比，得出一個結論，如果是要與阿里競爭，當務之急就是擴充城市團隊的規模。
以易科的馳援計劃來算，800人逐漸分散到100個城市也就8個人，150個城市就是5個人，哪怕再抽調轉崗來200個人，與阿里比起來也相形見絀。
“這要是正面衝突，打起來都是被圍住啊。”耿德恆憂心忡忡。
雷君剛想說話，忽然意識到耿總口中的“正面衝突”可能就是字面意思。
“阿里一時半會未必下場，從他們三番兩次尋找投資機會來看，他們也是在猶豫是否從線上蔓延到線下。”劉強冬說道，“如果阿里要做團購，這會是一次戰略上很大的轉型，可能他們需要時間來論證。”