第七百七十九章 集團精簡

　　劉焱對於激發企業內部的潛力，其實也沒什麼好辦法。

　　畢竟，這是任何一家企業，發展到這個地步帶來的必然結果。

　　創業開始的時候，就是草臺班子，各種制度都不正規，沒有條條框框，時時刻刻都考慮著如何更好的抓住機會發展，那個階段，應該是公司最具創造力的時期。

　　比如，維創電子公司最初的發展速度，可不是每年百分之幾十的增長率，而直接是一年增長几十倍的快速發展。

　　而到了現如今，維創電子公司，依然是一家相對高速成長的企業。

　　但是發展速度已經不再是每年幾十倍，甚至都不可能做到每年增長几倍，而僅僅是一家只能做到每年增長超過30%的企業。

　　可是這種增長速度，以上市公司的角度來衡量，依然是一家處於快速成長階段的企業。

　　對此，劉焱也沒有特別好的辦法，既可以維持增長速度，又可以維持內部的效率。

　　最終，劉家只能考慮選擇巴菲特式的管理模式，也就是以財務投資的方式，控制子公司，而集團公司人員越是精簡越好。

　　當然了，不可能精簡到伯克希爾那樣整個集團核心人員只有幾十人，他們對於大量的子公司，常年也只管分紅和讀財務報表，但很少干涉子公司的運營。

　　如果投資的公司做的不好，又沒法子讓其變好，那麼，就只能選擇賣掉這個子公司的股權。

　　通過這種極簡的管理模式，讓伯克希爾可以控制幾十萬人，但因為基本上只進行監督和旁觀，就可以讓他們企業維持穩定的增長。

　　當然了，劉焱不打算學巴菲特的伯克希爾，因為，伯克希爾投資的大部分公司，都是一些不需要改進技術的金融保險、食品飲料、壟斷性的能源和公共服務。

　　大部分產品幾乎是一成不變，即使再過幾十年，也不需要投入多少研發，也不會有多大鉅變的行業。

　　簡單說，就是那種3歲看到老，知道幾十年後依然大概率還是這樣，可能隨著全世界經濟增長，業務也會水漲船高。